Sabtu, 13 November 2010

MANAJEMEN STRATEGIS

Konsep Dasar & Tahapan Proses Manajemen Strategi.
Manajemen Strategi merupakan upaya untuk menumbuh kembangkan kekuatan perusahaan (company’s strengths) dengan mengeksploitasi peluang bisnis (business opportunities) guna mencapai tujuan perusahaan (company’s goals) yang sesuai dengan misi (mission)  yang telah ditentukan.
Sehubungan dengan itu Wheelen dan Hunger (1995:7) mengartikan manajemen strategi (strategic management) “is the set of managerial decisions and actions .

Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatuperusahaan mencapat sasarannya. Manajemen strategis adalah proses penetapan tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran tersebut, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi. Manajemen strategis mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi.

Manajemen strategis merupakan aktivitas manajemen tertinggi yang biasanya disusun oleh dewan direktur dan dilaksanakan oleh CEO serta tim eksekutif organisasi tersebut. Manajemen strategis memberikan arahan menyeluruh untuk perusahaan dan terkait erat dengan bidang perilaku organisasiDalam manajemen modern, fokus utama manajemen strategi adalah kepuasan pelanggan (customer satisfaction).

Definisi  dan  Konsep  Strategi
Strategi  adalah salah satu perangkat untuk  mencapai  tujuan. Dalam perkembangannya,    konsep  mengenai  teori strategi terus  berkembang.  Hal  ini  dapat  ditunjukkan  oleh adanya perbedaan  konsep  mengenai  strategi.  Beberapa  definisi strategi yang  dikemukakan  oleh  pakar  :
1.     Menurut  Fred  R.  David  (Fred  R.  David,  2004  : 15)
Strategi  adalah  cara  untuk  mencapai  tujuan-tujuan jangka  panjang.
2.     Menurut  Wheelan  dan  Hunger  (Strategic  Management and  Business  Policy Massachuset, 1995)
Strategi  merupakan  program  perencanaan  perusahaan untuk  mencapai tujuan  perusahaan  dengan memaksimalkan  keunggualan  bersaing  dan meminimasi kelemahan.
3.     Menurut  Porter  (1985)  (Freddy  Rangkuty,  1997)
Strategi  adalah  alat  yang  sangat  penting  untuk mencapai  keunggulan bersaing.
4.     Menurut  Argyris  (1985),  Mintzberg  (1979),  Steiner  dan Miner  (1977)  dalam (Freddy  Rangkuty,  1997)
Strategi  merupakan  respon  secara  terus-menerus maupun  adaptif  terhadap peluang  dan  ancaman eksternal  serta  kekuatan  dan  kelemahan  internal yang dapat  mempengaruhi  organisasi.

Pemahaman  yang  baik  mengenai  konsep  strategi  dan  konsep-konsep  yang  terkait  sangat  menentukan  sukses tidaknya  suatu strategi  disusun.  Konsep-konsep  tersebut  adalah  sebagai berikut  :

a.     Distinctive  Competence       :  adalah tindakan  yang dilakukan  oleh  perusahaan  agar dapat  melakukan kegiatan  lebih  baik  dibandingkan  dengan  pesaingnya.Menurut  Day  dan  Wensley,  Identifikasi  Distinctive competence  dalam  suatu organisasi  meliputi  keahlian tenaga  kerja  dan  kemampuan  sumber  daya.

b.     Competitive  Advantage :  merupakan kegiatan  spesifik yang  dikembangkan  oleh perusahaan  agar  lebih  unggul dibandingkan  dengan  pesaingnya.  Menurut Porter  ada tiga  strategi  yang  dapat  dilakukan  oleh  perusahaan untuk memperoleh  keunggulan  bersaing  yaitu  :  Cost Leadership,  diferensiasi,  dan fokus.

Tipe-tipe  strategi
Pada  prinsipnya  strategi  dapat  dikelompokkan  berdasarkan tiga  tipe strategi,  yaitu  :
1.     Strategi  manajemen
Strategi  manajamen  meliputi  strategi  yang  dapat dilakukan  oleh manajemen  dengan  orientasi pengembangan  strategi  secara  mikro. Misalnya  strategi pengembangan  produk,  strategi  penerapan  harga, strategi  akuisisi,  strategi  pengembangan  pasar,  strategi mengenai keuangan,  dan  sebagainya.
2.     Strategi  investasi
Strategi  ini  merupakan  kegiatan  yang  berorientasi  pada investasi. Misalnya  apakah  perusahaan  ingin  melakukan strategi  pertumbuhan  yang  agresif  atau  berusaha mengadakan  penetrasi  pasar,  strategi bertahan,  strategi pembangunan  kembali  suatu  divisi  baru  atau  strategi divestiasi,  dan  sebagainya.
3.     Strategi  bisnis
Strategi  bisnis  ini  sering  juga  disebut  strategi  bisnis secara fungsional, karena  strategi  berorientasi  pada fungsi-fungsi  kegiatan  manajemen, misalnya  strategi pemasaran,  strategi  produksi  atau  strategi  operasional, strategi  distribusi,  strategi  organisasi,  dan  strategi-strategi  yang berhubungan  dengan  keuangan.

Tingkatan  strategi
 Dalam  suatu  manajemen  strategi,  perusahaan  pada  umumnya mempunyai  3 (tiga)  tingkatan  strategi,  yaitu   (Freddy Rangkuti,  1997  : 10 – 14)

1.                Strategi  korporasi
Strategi  korporasi  adalah  strategi  yang  disusun  dalam  suatu bisnis, dimana perusahaan  akan  bersaing  dengan  cara mengubah  distinctive competence  menjadi  competitive advantage. Masalah  yang  cukup  penting  dari  strategi  ini adalah  menentukan  startegi  apa  yang  akan dikembangkan, bisnis  apa  yang  ingin  dipertahankan  dan  bisnis  apa yang ingin  dilepaskan.

2.                 Strategi  bisnis
Perusahaan  yang  menghasilkan  berbagai  jenis  produk  akan bersaing  di berbagai  tingkatan  bisnis  atau  pasar.  Dengan demikian  strategi  bisnis dapat  ditekankan  pada  Strategic business  Units  (SBU).  Pada  prinsipnya Strategic  Business Units  (SBU)  memiliki  karakteristik  sebagai  berikut, yaitu  : menghasilkan  misi  dan  strategi,  menghasilkan  produk  atau jasa yang  berkaitan  dengan  misi  dan  strategi,  menghasilkan produk  atau  jasa secara  spesifik,  bersaing  dengan  pesaing yang  telah  diketahui  dengan jelas.  Strategi  bisnis  pada umumnya  menekankan  pada  peningkatan margin  laba  dari produk  dan  penjualan,  dan  harus  mengintegrasikan berbagai aktivitas  fungsi,  sehingga  tujuan  tingkat  divisi  dapat  dicapai.

3.                 Strategi  fungsional
Strategi  fungsional  ini  lebih  bersifat  operasional  karena langsung diimplementasikan  oleh  fungsi-fungsi  manajemen yang  ada  dibawah tanggung  jawabnya,  seperti  fungsi manajemen  produksi   operasional, fungsi  manajemen pemasaran,  fungsi  manajemen keuangan,  fungsi manajemen sumber  daya  manusia.

Klasifikasi  strategi
  Strategi  perusahaan  dapat  diklasifikasikan  berdasarkan  jenis perusahaan yaitu  strategi perusahaan  pada  perusahaan konglomerasi  yang  memiliki  beberapa SBU  (Strategi  Bisnis Unit)  dan  perusahaan  yang  hanya  memiliki  satu  SBU  yang biasa  adalah  perusahaan  kecil.  Selain  itu,  juga  dikenal strategi  perusahaan  yang diklasifikasikan  atas  dasar  tingkatan tugas  antara  lain  adalah  strategi  generik (generic strategy) yang  akan  dijabarkan  menjadi  strategi  utama/induk  (grand strategy) Strategi  induk  ini  selanjutnya  dijabarkan  menjadi strategi  ditingkat fungsional  perusahaan,  yang  sering  disebut dengan  strategi  fungsional. Lihat gambar  dibawah  ini 
                     Strategi
                     Generik

                                                              Strategi
                                                           Utama/induk

                                               Strategi
                                               Fungsional

Gambar  2.1   Rincian  dari  Strategi  Generik  Sampai Fungsional
sumber : (Husein  Umar,  2003  :  31 – 32)

Strategi  Utama  Fred  R.  David
    Jenis-jenis  strategi  akan  dibagi  ke  dalam   kelompok,  yaitu kelompok strategi  Integrasi,  Intensif,  Diversifikasi,  dan Defensif.  (Fred  R.  David,  2004   231-256)

1.   Strategi  Integrasi
Yang  termasuk  dalam  strategi  ini  adalah  integrasi  ke  depan (forward integration),  Integrasi  ke  Belakang  (Backward Integration),  dan  Integrasi Horizontal  (Horizontal Integration).  Di  mana  tujuan  dari  integrasi  ke  depan adalah memiliki  atau  meningkatkan  kendali  atas  distributor  atau pengecer. Strategi  Integrasi  ke  Belakang  bertujuan  untuk mencoba  memiliki  atau meningkatkan  kendali  atas  perusahaan pemasok.  Strategi  Integrasi  Horizontal bertujuan  untuk mencoba  memiliki  dan  meningkatkan  kendali  perusahaan pesaing.

2.   Strategi  Intensif
Disebut  strategi  intensif  karena  semuanya  memerlukan  usaha-usaha  intensif jika  posisi  persaingan  perusahaan  dengan produk  yang  ada  hendak ditingkatkan.
Yang  termasuk  dalam  kategori  strategi  ini  adalah  sebagai berikut  :
a.     Strategi  Penetrasi  Pasar  (Market  Peneration  Strategy)
Strategi  Penetrasi  Pasar  berusaha  untuk  mencari  pangsa pasar  yang  lebih besar  untuk  produk  atau  jasa  yang sudah  ada  sekarang  melalui  usaha pemasaran  yang lebih  gencar.
b.     Strategi  Pengembangan  Pasar  (Market  Development Strategy)
Strategi  Pengembangan  Pasar  terdiri  dari  upaya memperkenalkan  produk atau  jasa  yang  ada  ke  wilayah geografis  baru.
c.      Strategi  Pengembangan  Produk  (Product  Development Strategy)
Strategi  Pengembangan  Produk  adalah  strategi  yang berupaya meningkatkan  penjualan  dengan  memperbaiki atau  memodifikasi  produk  atau  jasa  yang  ada ataupun mengembangkan  yang  baru.  Pengembangan produk biasanya  memerlukan  biaya  yang  besar  untuk penelitian  dan pengembangan.

3.   Strategi  Diverifikasi
      Terdapat  tiga  jenis  strategi  diversifikasi  yaitu  :
a.      Strategi  Diversifikasi  Konsentrasi  (Concentric Diversification  Strategy)
Strategi  ini  dilakukan  dengan  cara  menambah  produk dan  jasa  baru  tetapi masih  saling  berhubungan (terkait).
b.      Strategi  Diversifikasi  Horizontal  (Horizontal Diversification  Strategy)
Strategi  ini  dilaksanakan  dengan  cara  menambah produk  dan  jasa  baru yang  tidak  terkait  untuk pelanggan  yang  ada.
c.       Strategi  Diversifikasi  Konglomerat  (Conglomerate Diversification  Strategy)
Strategi  ini  dilaksanakan  dengan  cara  menambah produk  dan  jasa  baru yang  tidak  terkait  untuk  para pelanggan  yang  baru.

4.   Strategi  Defensif
      Strategi  ini  terdiri  dari  :

a.     Rasionalisasi  Biaya  (rentrenchment)
Rasioanalisasi  Biaya  (rentrenchment terjadi  jika  suatu organisasi  melakukan restrukturisasi  melalui penghematan  biaya  dan  aset  untuk  meningkatkan kembali  penjualan  dan  laba  yang  sedang  menurun. Kadang  disebut  sebagai  strategi  berbalik  (turn around) atau  reorganisasi  (reorganization), rasionalisasi  biaya mungkin  mengharuskan  penjualan  lahan  dan  bangunan untuk  menambah uang  tunai  yang  diperlukan, mengurangi  lini  produk, menutup  bisnis  marginal, menutup  pabrik  yang  ketinggalan  zaman, mengotomasikan  proses,  mengurangi  jumlah  karyawan, dan  melaksanakan sistem  pengendalian  biaya.

b.     Divestasi
Dalam  strategi  ini  dilaksanakan  dengan  cara  menjual suatu  divisi  atau bagian  dari  organisasi.  Divestasi sering  digunakan  untuk  meningkatkan modal  yang selanjutnya  akan  digunakan  untuk  akuisisi  atau investasi strategis  lebih  lanjut.

c.      Likuidasi  (liquidation)
Likuidasi  (liquidation)  adalah  menjual  semua  aset sebuah  perusahaan secara  bertahap  sesuai  nilai  nyata aset  tersebut.  Likuidasi  merupakan pengakuan kekalahan  dan  akibatnya  bisa  merupakan  strategi  yang secara emosional  sulit  dilakukan.

d.     Joint  Venture  Strategy
Strategi  ini  merupakan  strategi  yang  populer,  yakni dimana  terjadi  saat  dua atau  lebih  perusahaan membentuk  suatu  perusahaan  temporer  untuk  tujuan kapitalisasi  modal.  Strategi  ini  dapat  dipertimbangkan dalam  hal  perusahaan bertahan  untuk  tidak  mau memikul  beban-beban  usahanya  sendirian.

Balanced scorecard adalah metoda yang dikembangkan Kaplan dan Norton untuk mengukur setiap aktivitas yang dilakukan oleh suatu perusahaan dalam rangka merealisasikan tujuan perusahaan tersebut. Balanced scorecard semula merupakan aktivitas tersendiri yang terkait dengan penentuan sasaran, tetapi kemudian diintegrasikan dengan sistem manajemen strategis. Balanced scorecard bahkan dikembangkan lebih lanjut sebagai sarana untuk berkomunkasi dari berbagai unit dalam suatu organisasi.Balanced scorecard juga dikembangkan sebagai alat bagi organisasi untuk berfokus pada strategi. Bagaimana balanced scorecard diterapkan bagi organisasi pemerintah merupakan tujuan dari penulisan artikel ini. Diskusi mengenai hal itu dimulai dengan pembahasan mengenai sistem manajemen strategis.

Sistem Manajemen Strategis


Sistem manajemen strategis adalah proses merumuskan dan mengimplementasikan strategi untuk mewujudkan visi secara terus menerus secara terstruktur. Strategi adalah pola tindakan terpilih untuk mencapai tujuan tertentu. Pada mulanya, sistem manajemen strategis bercirikan: mengandalkan anggaran tahunan, berjangka panjang dan berfokus pada kinerja keuangan. Penerapan sistem manajemen strategis yang demikian di banyak perusahaan swasta mengalami kegagalan. Sebab-sebabnya antara lain: hanya 25% manajer yang memiliki insentif yang terhubung ke strategi, 60% perusahaan tidak menghubungkan anggarannya ke strategi,  85% dari tim eksekutif menghabiskan waktu kurang dari satu jam untuk membahas strategi tiap bulan, dan hanya 5% pegawai yang memahami strategi.

Namun sistem manajemen strategis tetap diperlukan karena perusahaan dituntut untuk berkembang secara terencana dan terukur, sehingga memerlukan peta perjalanan menghadapi masa depan yang tidak pasti, memerlukan langkah-langkah strategis, dan perlu  mengarahkan kemampuan dan komitmen SDM untuk mewujudkan tujuan perusahaan. Balanced scorecard yang dikembangkan oleh Norton dan Kaplan memberikan solusi terhadap tuntutan ini. Peran balanced scorecard dalam sistem manajemen strategis adalah: memperluas perspektif dalam setiap tahap sistem manajemen strategis, membuat fokus manajemen menjadi seimbang, mengaitkan berbagai sasaran secara koheren, dan mengukur kinerja secara kuantitatif.

Penggunaan balanced scorecard dalam konteks perusahan swasta ditujukan untuk menghasilkan proses yang produktif dancost effective, menghasilkan financial return yang berlipat ganda dan berjangka panjang, mengembangkan sumber daya manusia yang produktif dan berkomitmen, mewujudkan produk dan jasa yang mampu menghasilkan value terbaik bagicustomer/pelanggan.

Balanced scorecard diyakini dapat mengubah strategi menjadi tindakan, menjadikan strategi sebagai pusat organisasi, mendorong terjadinya komunikasi yang lebih baik antar karyawan dan manajemen, meningkatkan mutu pengambilan keputusan dan memberikan informasi peringatan dini, serta mengubah budaya kerja. Potensi untuk mengubah budaya kerja ada karena denganbalanced scorecard, perusahaan lebih transparan, informasi dapat diakses dengan mudah, pembelajaran organisasi dipercepat, umpan balik menjadi obyektif, terjadwal, dan tepat untuk organisasi dan individu; dan membentuk sikap mencari konsensus karena adanya perbedaan awal dalam menentukan sasaran, langkah-langkah strategis yang diambil, ukuran yang digunakan, dll.

Kelebihan sistem manajemen strategis berbasis balanced scorecard dibandingkan konsep manajemen yang lain adalah bahwa ia menunjukkan indikator outcome dan output yang jelas, indikator internal dan eksternal, indikator keuangan dan non-keuangan, dan indikator sebab dan akibat. balanced scorecardpaling tepat disusun pada saat-saat tertentu, misalnya ketika ada merjer atau akuisisi, ketika ada tekanan dari pemegang saham, ketika akan melaksanakan strategi besar dan ketika organisasi berubah haluan atau akan mendorong proses perubahan.balanced scorecard juga diterapkan dalam situasi-situasi yang rutin, antara lain: pada saat menyusun rencana alokasi anggaran, menyusun manajemen kinerja, melakukan sosialisasi terhadap kebijakan baru, memperoleh umpan balik, meningkatkan kapasitas staf.

Adakah kemungkinan kegagalan dalam menerapkan balanced scorecard? Menyusun balanced scorecard bukanlah pekerjaan yang mudah. Banyak organisasi gagal membuat balanced scorecard karena berbagai sebab. Sebab-sebab itu antara lain: tidak ada komitmen pimpinan, terlalu sedikit staf terlibat, scorecard disimpan saja, proses penyusunan yang lama dan sekali jadi, menganggap balanced scorecard sebagai sebuah proyek, kesalahan memilih konsultan, atau menggunakanbalanced scorecard hanya untuk keperluan pemberian kompensasi.

Siapa yang menggunakan balanced scorecard? Banyak organisasi swasta, pemerintah dan nirlaba yang telah menggunakan balanced scorecard 60% dari 1000 organisasi dalam Fortune menggunakan balanced scorecardBalanced scorecard semakin banyak diadopsi di Eropa, Australia dan Asia oleh organisasi besar, menengah dan kecil. Industri penggunabalanced scorecard sendiri terdiri dari berbagai macam perusahaan, seperti bank, konstruksi, jasa konsultansi, IT, perminyakan, farmasi, penerbangan, asuransi, manufacturing, perusahaan dagang dan distribusi. Perusahaan yang menunjukkan keberhasilan luar biasa setelah menerapkan balanced scorecardadalah antara lain: MOBIL Oil yang pada tahun 1993 menempati posisi ke 6 dalam provitability, kemudian menjadi nomor satu pada periode 1995–1998; CIGNA pada tahun 1993 rugi $275 M, tahun 1994: menjadi untung sebesar $15 M dan tahun 1997 sebesar $98 M; BROWN & ROOT ENG. tahun  1993 rugi namun tahun 1996 menjadi nomor satu dalam pertumbuhan profit.

Konsepsi Balanced Scorecard
Kemunculan gagasan balanced scorecard berawal dari temuan riset Kaplan dan Norton (dari Harvard Business School) pada awal tahun 1990an. Konsep awal balanced scorecardberdasarkan riset tersebut ditulis pada tahun 1992 di majalah prestisius Harvard Business Review. Pada tahun 1996 Norton dan Kaplan menerbitkan buku The Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action, berdasarkan pengalaman mereka dalam menerapkan balanced scorecard pada banyak perusahaan di Amerika. Buku ini semakin mempopulerkanbalanced scorecard, sampai ke negara-negara di Eropa, Australia dan Asia. Belum lama ini mereka menerbitkan buku The Strategy Focused Organisation – How BSC Companies Thrive in the New Business Environment (2001). Para penemu dan rekan-rekannya membangun sebuah lembaga Balanced Scorecard Collaboration untuk mempopulerkan penggunaan balanced scorecard pada berbagai institusi di berbagai negara. Secara teratur Norton dan Kaplan menyelenggarakan konferensi di berbagai negara untuk memperkenalkan dan membahas konsep-konsep terbaru mereka. Disayangkan Indonesia sampai saat ini belum mampu menghadirkan pencetus ide balanced scorecardini, namun kursus-kursus dan buku-buku mengenai balanced scorecard sudah ada, walau masih bersifat terbatas.

Balanced scorecard secara singkat adalah suatu sistem manajemen untuk mengelola implementasi strategi, mengukur kinerja secara utuh, mengkomunikasikan visi, strategi dan sasaran kepada stakeholders. Kata balanced dalam balanced scorecardmerujuk pada konsep keseimbangan antara berbagai perspektif, jangka waktu (pendek dan panjang), lingkup perhatian (intern dan ekstern). Kata scorecard mengacu pada rencana kinerja organisasi dan bagian-bagiannya serta ukurannya secara kuantitatif.

Balanced scorecard memberi manfaat bagi organisasi dalam beberapa cara:
ü menjelaskan visi organisasi
ü menyelaraskan organisasi untuk mencapai visi itu
ü mengintegrasikan perencanaan strategis dan alokasi sumber daya
ü meningkatkan efektivitas manajemen dengan menyediakan informasi yang tepat untuk mengarahkan perubahan

Selanjutnya dalam menerapkan balanced scorecard, Robert Kaplan dan David Norton, mensyaratkan dipegangnya lima prinsip utama berikut:
(1)     menerjemahkan sistem manajemen strategi berbasis balanced scorecard ke dalam terminologi operasional sehingga semua orang dapat memahami
(2)     menghubungkan dan menyelaraskan organisasi dengan strategi itu. Ini untuk memberikan arah dari eksekutif kepada staf garis depan
(3)     membuat strategi merupakan pekerjaan bagi semua orang melalui kontribusi setiap orang dalam implementasi strategis
(4)     membuat strategi suatu proses terus menerus melalui pembelajaran dan adaptasi organisasi dan
(5)     melaksanakan agenda perubahan oleh eksekutif guna memobilisasi perubahan.


Penggunaan Balanced Scorecard
Balanced scorecard digunakan dalam hampir keseluruhan proses penyusunan rencana. Tahapan penyusunan rencana pada dasarnya meliputi enam kegiatan berikut: perumusan strategi, perencanaan strategis, penyusunan program, penyusunan anggaran, implementasi dan pemantauan.
1.       Perumusan Strategi
Tahap ini ditujukan untuk menghasilkan misi, visi, keyakinan dan nilai dasar, dan tujuan institusi. Proses perumusan strategi dilakukan secara bertahap, yaitu: analisis eksternal, analisis internal, penentuan jati diri, dan perumusan strategi itu sendiri.
Analisis Eksternal dan Internal
ANALISIS EKSTERNAL terdiri dari analisis lingkungan makro dan mikro. Analisis lingkungan makro bertujuan mengidentifiksasi peluang dan ancaman makro yang berdampak terhadap value yang dihasilkan organisasi kepada pelanggan. Obyek pengamatan dalam analisis ini adalah antara lain: kekuatan politik dan hukum, kekuatan ekonomi, kekuatan teknologi, kekuatan sosial, faktor demografi.
Analisis eksternal mikro diterapkan pada lingkungan yang lebih dekat dengan institusi yang bersangkutan. Dalam dunia perusahaan, lingkungan tersebut adalah industri di mana suatu perusahaan termasuk di dalamnya. Analisis yang dilakukan dapat menggunakan teori Porter mengenai persaingan, yaitu: kekuatan tawar pemasok, ancaman pendatang baru, kekuatan tawar pembeli, ancaman produk atau jasa pengganti.

ANALISIS INTERNAL ditujukan untuk merumuskan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kekuatan suatu perusahaan antara lain: kompetensi yang unik, sumberdaya keuangan yang memadai, keterampilan yang unggul, citra yang baik, keunggulan biaya, kemampuan inovasi tinggi, dll. Sedangkan kelemahan perusahaan antara lain: tidak ada arah strategi yang jelas, posisi persaingan yang kurang baik, fasilitas yang ‘usang’, kesenjangan kemampuan manajerial, lini produk yang sempit, citra yang kurang baik, dll.
Penentuan Jati Diri. Penentuan jati diri organisasi terdiri dari perumusan misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar dan  tujuan organisasi.

MISI menjelaskan lingkup, maksud atau batas bisnis organisasi, yaitu kebutuham pelanggan apa yang akan dipenuhi oleh organisasi, siapa dan di mana; serta produk inti apa yang dihasilkan, dengan teknologi inti dan kompetensi inti apa. Misi ditulis sederhana, ringkas, terfokus. Unsur-unsur misi meliputi produk inti, kompetensi inti, dan teknologi inti. Yang dimaksud dengan produk inti adalah barang atau jasa yang dipersepsi bernilai tinggi  oleh pelanggan, berupa komponen kunci dilindungi hak paten dan menghasilkan laba terbesar. Kompetensi inti adalah kemampuan kunci yang dimiliki organisasi dalam menghasilkan produk inti. Sedang teknologi inti adalah know-how, perangkat keras dan perangkat lunak yang menjadi basis kompetensi inti.

Beberapa contoh misi adalah sebagai berikut.
“To engineer, produce, and market the world’s finest automobiles, known for uncompromised levels of distinctiveness, comfort, convenience, and refined performance.” (Cadillac Motor Co.)
“To produce outstanding financial returns by providing totally reliable, competitively superior global air-ground transportation of high priority goods and document that require rapid, time-sensitive delivery.” (FedEx).

VISI menggambarkan akan menjadi apa  suatu organisasi di masa depan. Ia bersifat sederhana, menumbuhkan rasa wajib, memberikan tantangan, praktis dan realistik, dan ditulis dalam satu kalimat pendek. Contoh-contoh visi adalah:
“We will be an outstanding company by exceeding pelanggan expectations through empowered people, guided by shared values.” (PepsiCo.)
 “From managing a world-class port, we shall grow into world-class corporation with network of perts, logistics and related businesses throughout the world. We shall be recognized everywhere for quality and value.” (Otoritas Pelabuhan Singapore).
“Menjadi perusahaan jasa konsultan perencana nomor satu di Jakarta.”
“Menjadi BPR terbesar, tangguh dan dihargai di Cianjur Selatan.”

Visi perlu diperinci dalam berbagai perspektif. Dalam perspektif finansial, misalnya: “Kami akan menyerahkan nilai superior jangka panjang secara konsisten kepada pemegang saham”. Dalam perspektif pelanggan: “Kami akan memberikan nilai terbaik pada setiap penawaran yang memenuhi kebutuhan pelanggan dalam pasar yang dipilih untuk dilayani.” Dalam perspektif proses internal: “Kami akan meningkatkan nilai pelanggan melalui berfikir kembali, meningkatkan dan memperlancar (mengefisienkan) proses bisnis kami.” Dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan: “Kami akan selalu berfikir tentang pelanggan dan bangga sebagai orang yang bertanggungjawab terhadap pelanggan.”

KEYAKINAN DASAR adalah pernyataan yang perlu dipegang direksi dan karyawan dalam menghadapi hambatan dan ketidakpastian. Pernyataan ini untuk mendorong semangat manajemen dan karyawan dalam menghadapi hambatan dan ketidakpastian. Contoh: “We believe that customer service and satisfaction are fundamental to any succesful long-term partnership. We shall provide our customers with service of high quality and at the right price.” (PSA Co.)

NILAI DASAR adalah untuk membimbing manajemen dan karyawan dalam memutuskan pilihan yang dapat muncul setiap saat. Contoh: nilai dasar PepsiCo adalah: Diversity – menghargai perbedaan setiap orang, Integrity – melakukan apa yang dikatakan, Honesty – berbicara terbuka dan bekerja keras memahami dan menyelesaikan masalah, Teamwork – bekerja untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, Accountability – kesungguhan memenuhi harapan, Balance – menghargai keputusan seseorang untuk mencapai keseimbangan dalam hidup.

TUJUAN adalah pernyataan tentang apa yang akan diwujudkan sebagai penjabaran visi organisasi. Tujuan dijabarkan dalam empat perpektif pula: Apa tujuan yang berkaitan denganperspektif pelanggan? Apa tujuan yang berkaitan denganperspektif finansial ? Apa proses bisnis internal yang akan mendukung pencapaian tujuan pelanggan dan finansial? Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan?
Contoh-contoh pernyataan tujuan adalah: “Menjadi perusahaan jasa konstruksi paling menguntungkan di Indonesia pada tahun 2005 berdasarkan keunggulan dalam manajemen, teknologi, dan sumber daya manusia.” ”Mencapai oplah 100.000 eksemplar pada tahun 2006.” “Membangun 15.000 unit RSS per tahun sejak tahun 2007 dengan model yang paling diminati, didukung teknologi terbaik, dilaksanakan oleh pekerja bangunan yang handal dan berkomitmen.”

Perumusan Strategi
Strategi dibuat dalam beberapa tingkatan: tingkat organisasi, tingkat unit bisnis, dan tingkat fungsional. Dalam menentukan strategi perlu dikenali penghalang intern yang dihadapi, antara lainmanagement barrier: di mana management system didisain secara tradisional untuk pengawasan pelaksanaan kegiatan dan terkait dengan anggaran, bukan strategivision barrier: dimana strategi seringkali tidak dimengerti oleh mereka yang harus menerapkannya, operational barrier: dimana proses-proses penting tidak dibuat untuk menggerakkan strategi, dan people barrier: dimana tujuan orang per orang, peningkatan kemampuan dan pengetahuan  karyawan tidak terkait dengan implementasi strategi organisasi.

Strategi yang baik umumnya mengikuti kriteria sebagai berikut: konsisten secara intern, realistik, berfokus pada pencarian peluang dan penyelesaian akar masalah, meningkatkan customer value, menonjolkan keunggulan kompetitif, fleksibel, mudah dilaksanakan dalam perusahaan, dan tanggap terhadap lingkungan eksternal.[1]

2.                 Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis meliputi proses penentuan sasaran, tolok ukur, target dan inisiatif.
SASARAN adalah kondisi masa depan yang dituju. Sasaran bersifat komprehensif: sesuai dengan tujuan dan strategi, merumuskan sasaran secara koheren, seimbang dan saling mendukung. Beberapa pedoman dalam menentukan sasaran adalah: sasaran harus menentukan hasil tunggal terukur yang harus dicapai, sasaran harus menentukan target tunggal atau rentang waktu untuk penyelesaian, sasaran harus menentukan faktor-faktor biaya maksimum, sasaran harus sedapat mungkin spesifik dan kuantitatif (dan oleh karenanya bisa diukur dan dapat diuji), sasaran harus menentukan hanya apa dan kapan; harus menghindari spekulasi kata mengapa dan bagaimana, sasaran harus dalam arah mendukung, atau sesuai dengan, rencana strategis organisasi dan rencana tingkat tinggi lainnya, dan sasaran harus realistik dan dapat dicapai, tetapi tetap menggambarkan tantangan yang berat. Antara visi, tujuan dan sasaran harus saling terkait dalan alur logikanya jelas.

Sasaran juga harus dijabarkan dalam berbagai perspektif. Contoh:Perspektif finansial: “Kami akan mencapai suatu hasil total yang secara konsisten akan menempatkan perusahaan kami diantara 125 organisasi puncak yang terdaftar pada the S&P 500”.Perspektif pelanggan: “Kami akan secara terus-menerus meningkatkan persepsi pelanggan tentang nilai-nilai yang ditawarkan perusahaan kami sehingga jumlah pelanggan yang tidak memberikan nilai “sangat baik” akan menurun sebanyak 40% ketika melakukan survei pelanggan pada tahun 1998”.Perspektif proses internal: “Pada tahun 1998, rasio biaya total operasional kami akan turun sepertiga (33,33%)”. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran: “Sasaran kami adalah peningkatan tahunan pada skor yang ditetapkan oleh surveibenchmark. Selain itu, kami akan memantau kemajuan kami melalu pengumpulan opini karyawan, baik secara formal maupun non-formal, secara periodik”.

TOLOK UKUR adalah alat untuk mengukur kemajuan sasaran. Tolok ukur terdiri dari dua jenis: tolok ukur hasil (lag indicator) dan tolok ukur pemacu kinerja (lead indicator). Keduanya merupakan key performance indicators. Indikator kinerja kunci harus merupakan faktor-faktor yang bisa diukur, masuk secara logis dalam area hasil kunci tertentu yang sasarannya jelas, mengidentifikasi apa yang akan diukur, bukan berapa banyak atau ke arah mana, merupakan faktor-faktor yang dapat ditelusuri asalnya (tracked) secara terus-menerus sampai tingkat yang memungkinkan.

Jika outcome indicator berfokus pada hasil-hasil kinerja pada akhir periode waktu atau aktivitas dan merefleksikan keberhasilan masa lalu atau aktivitas-aktivitas dan keputusan-keputusan yang telah dilaksanakan, maka output indicator mengukur proses-proses dan aktivitas-aktivitas antara dan hipotesis dari hubungan sebab-akibat strategik. Contoh ukuran hasil dalam konteks peningkatan profit: pertumbuhan pendapatan, sedang ukuran pemacunya: revenue mix. Dalam konteks meningkatkan kepercayaan pelanggan, ukuran hasil: persentase pendapatan dari pelanggan baru, sedang ukuran pemacu: pertumbuhan pelanggan baru.

TARGET berfungsi memberikan usaha tambahan tetapi tidak bersifat melemahkan semangat, berjangka waktu dua sampai lima tahun agar memberikan banyak waktu untuk melakukan terobosan, membatasi  banyak target, berfokus pada terobosan dalam satu atau dua area kunci, tergantung pada nilai (value), kesenjangan (gap), ketepatan waktu (timeliness), hasrat/keinginan (appetite), keterampilan (skill). Target dapat ditentukan dengan menggunakan hasil benchmarkingBenchmarking adalah untuk mendapat informasi praktek terbaik,  untuk membangun suatu kasus yang jelas guna mengkomunikasikan betapa pentingnya mencapai target-target itu.

INISIATIF adalah langkah-langkah jangka panjang untuk mencapai tujuan. Inisiatif tidak harus spesifik pada satu bagian, tetapi dapat bersifat lintas fungsi/bagian, mengindentifikasi hal-hal penting yang harus dilakukan oleh organisasi agar mencapai tujuan, harus jelas agar manajer dan karyawan dapat menentukan rencana yang diperlukan, dan memperkirakan sumberdaya yang diperlukan untuk mendukung pencapaian strategi secara keseluruhan.

3.       Penyusunan Program
Proses penyusunan program adalah: menjabarkan inisiatif menjadi beberapa program yang akan dilaksanakan beberapa tahun yad., memperkirakan investasi yang diperlukan untuk setiap program, menghitung perkiraan penerimaan yang dapat diperoleh dan menghitung perkiraan laba/hasil yang akan diperoleh.

4.       Penyusunan Anggaran
Penyusunan anggaran bertujuan untuk menentukan kegiatan tahun berikutnya dan sumber daya yang diperlukan. Anggaran disusun berdasarkan iniatif yang telah dirumuskan. Anggaran yang baik adalah: merupakan rencana tindakan terperinci, merupakan rencana satu-dua tahunan, menguraikan biaya yang diperlukan, mengidentifikasi pencapaian terpenting kegiatan tsb., menyebutkan siapa yang akan bertanggung jawab, sebagai referensi menyusun rencana kinerja individual, ditulis secara singkat namun lengkap, alat untuk memantau kinerja dan diperbarui apabila terjadi perubahan-perubahan. Dengan sdemikian balanced scorecard mendukung suatu sistem manajemen yang lengkap dengan mengkaitkan strategi jangka panjang ke penganggaran tahunan.

5.       Implementasi
Tahap ini melaksanakan kegiatan sesuai rencana.

6.       Pemantauan dan Pengendalian
Tahap ini membandingkan kinerja dengan target. Berbagai kemungkinan hasil adalah berhasil, gagal, dan variasi diantara keduanya. Prinsip umum dalam pemantauan adalah mengukur kinerja, membandingkan kinerja, melakukan tinjauan ulang, memberi penghargaan dan mengidentifikasi hasil yang dicapai, mempelajari pengalaman, menyesuaikan dan  menyegarkan strategi, dan melakukan perbaikan. Pemantauan harus diikuti dengan pengendalian. Jenis-jenis pengendalian: pengendalian premis/asumsi dasar, pengendalian implementasi, pengawasan strategis, dan pengendalian berdasarkan sinyal-sinyal khusus. Pengendalian dapat lebih mudah dilakukan dengan menggunakanbalanced scorecard karena tolok ukurnya sudah diperjelas.[2]

Penggunaan Balanced Scorecard Pada Organisasi Pemerintah
Mengapa institusi pemerintah perlu mengadopsi balanced scorecard ? Pemerintah pada era sekarang ini, baik pemerintah pusat, daerah maupun lokal diharapkan untuk menjadi: akuntabel, kompetitif, ramah rakyat, dan berfokus pada kinerja. Organisasi pemerintah juga ditantang untuk memenuhi harapan berbagai kelompok stakeholders (yaitu penerima layanan, karyawan, lembaga pemberi pinjaman/hibah, masyarakat, dan pembayar pajak). Tuntutan ini mengharuskan organisasi pemerintah untuk bertindak profesional sebagaimana yang dilakukan oleh organisasi swasta. Organisasi pemerintah harus mempunyai sistem manajemen strategis. Karena dunia eksternal adalah sangat tidak stabil, maka sistem perencanaan harus mengendalikan ketidak-pastian yang ditemui. Organisasi pemerintah, dengan demikian, harus berfokus strategi. Strategi ini lebih bersifat hipotesis, suatu proses yang dinamis, dan merupakan pekerjaan setiap staf. Organisasi pemerintah harus juga merasakan, mengadakan percobaan, belajar, dan menyesuaikan dengan perkembangan.

Agar organisasi pemerintah dapat berfokus pada strategi yang sudah dirumuskan, maka organisasi pemerintah juga harus menterjemahkan strategi ke dalam terminologi operasional, menyelaraskan organisasi dengan strategi (dan bukan sebaliknya), memotivasi staf sehingga membuat strategi merupakan tugas setiap orang, menggerakkan perubahan melalui kepemimpinan eksekutif, dan membuat strategi sebagai suatu proses yang berkesinambungan.

Adapun perbedaan karakteristik organisasi swasta dan pemerintah adalah sebagai mana ditunjukkan dalam tabel berikut.
Perspektif
Swasta
Pemerintah
Finansial
Pemegang saham
DPR, pembayar pajak, konstituen
Pelanggan
Pelanggan
Orang yang menggunakan jasa/pelayananpublik
Proses Proses
Membuat produk
Memberikan pelayanan secarakompetitif yang diunggulkan
Pertumbuhan &Pembelajaran            
karyawan, direksi
pejabat politik (menteri), pegawai pemerintah

Contoh Penerapan
Berikut ini adalah konsep BSC untuk kota Charlotte (AS) untuk menunjukkan perbedaannya dengan organisasi swasta seperti yang telah dikemukakan pada bagian terdahulu.

Ada tujuh komponen dalam BSC Kota Charlotte, yaitu: visi, tema strategis (atau area fokus), prinsip strategis, perspektif, sasaran, kaitan, dan ukuran & target.

Visi: Visi Kota Charlotte secara singkat adalah untuk menjadi “pilihan masyarakat untuk hidup, bekerja dan berekreasi”.

Tema strategis atau area fokus: Dewan Kota menetapkan lima tema strategis atau area fokus sebagai strategi untuk mencapai visi kota: ketenteraman warga (community safety), kemandirian kota (city-within-city), kemajuan ekonomi (economic development), tranportasi (transportation) dan mereformasi birokrasi (restructuring government).

Prinsip strategis: Penerapan prinsip strategis adalah untuk membantu memastikan bahwa kota Charlotte akan menjadi pilihan masyarakat. Ada delapan prinsip strategis yang ditetapkan dan disebut Prinsip Pertumbuhan Cerdas (Smart Growth Principles), yaitu:

1.     Mempertahankan kapasitas perencanaan penggunaan lahan
2.     Mengupayakan keputusan penggunaan lahan yang efektif
3.     Memperkuat masyarakat melalui lingkungan yang sehat
4.     Merancang kota untuk mendukung kehidupan yang harmonis
5.     Melindungi lingkungan
6.     Memperluas aneka pilihan transportasi
7.     Menggunakan investasi publik sebagai katalisator untuk mencapai hasil yang diinginkan

Perspektif: Dengan penekanan pada "keseimbangan", balanced scorecard Kota Charlotte menggunakan empat perspektif untuk menjawab kebutuhan pelayanan yang diinginkan oleh masyarakat.

1. Perspektif Pelanggan: melayani pelanggan.
Manajer kota harus mengetahui apakah pemerintah kota betul-betul memenuhi kebutuhan masyarakat. Mereka harus menjawab pertanyaan: Apakah organisasi menyediakan apa yang diinginkan oleh masyarakat?

2. Perspektif Proses Internal: Menyediakan pelayanan secara kompetitif.
Manajer kota harus berfokus pada tugas penting yang memungkinkan mereka untuk memenuhi kebutuhan masyarakat. Manajer kota harus menjawab pertanyaan: Dapatkah pemerintah kota meningkatkan pelayanan dengan mengubah cara pelayanan itu disampaikan?

3. Perspektif Keuangan: Mengelola anggaran secara akuntabel.
Manajer kota harus berfokus pada bagaimana cara memenuhi kebutuhan pelayanan secara efisien. Mereka harus menjawab pertanyaan: Apakah pelayanan yang diberikan telah dilaksanakan dengan biaya yang rendah?

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan: Mengembangkan kapasitas karyawan.
Kemampuan organisasi untuk meningkatkan dan memenuhi permintaan masyarakat terkait secara langsung dengan kemampuan karyawan untuk memenuhi permintaan itu. Pemerintah kota harus menjawab pertanyaan: Apakah pemerintah kota menggunakan teknologi yang sesuai dan melakukan pelatihan karyawan untuk kemajuan yang berlanjut?

Sasaran
Kota Charlotte memilih 16 sasaran perusahaan untuk scorecardorganisasinya. Setiap sasaran organisasi secara garis besar digambarkan sedemikian sehingga ia memberikan konteks untuk mencapai apa organisasi itu dibentuk. Hubungan antara lima area fokus, empat perspektif dan 16 sasaran organisasi merupakan panduan bagi setiap unit dan karyawan dalam melaksanakan kegiatannya.

Kaitan
Sasaran yang strategis harus saling dihubungkan dalam suatu hubungan sebab-akibat. Misalnya, jika suatu organisasi memberikan karyawan dengan pelatihan yang perlu untuk “Mempromosikan Pembelajaran & Pertumbuhan”, maka organisasi itu akan dapat “Menyampaikan Pelayanan secara Kompetitif”. Ini akan mempengaruhi kemampuan organisasi itu untuk “Meningkatkan Pelayanan bagi Masyarakat” yang pada akhirnya “Menyediakan Aneka Pilihan Pelayanan”.

Ukuran & Target
Untuk setiap sasaran strategis, ada satu set ukuran dan target strategis. Ini dijabarkan dalam  rencana strategis untuk setiap area fokus.

Penerapan di Berbagai Organisasi
Balanced scorecard sudah diterapkan di banyak lembaga pemerintah, baik pada tingkat pusat maupun daerah. Di AS instansi Federal yang menggunakan balanced scorecard antara lain adalah Department of Agriculture, Natural Resource Conservation, Forrest Service, Department of Commerce, Fish & Wildlife Service, Bureau of Reclamation, Environmental Protection Agency, Council on Environmental Quality. Sedang negara bagian yang sudah menerapkan balanced scorecarddiantaranya Alaska, Oregon, Washington, California, Idaho, Montana. Pada tingkat lokal, setingkat kecamatan di Indonesia,balanced scorecard sudah dipergunakan di 39 Counties, 277 Cities, 44 Sewer Districts, 125 Water Districts, 36 Irrigation Districts, 32 Public Utility Districts, 14 Port Districts, 48 Conservation Districts, dan 170 Municipal Water Suppliers.

 Kesimpulan
Balanced Scorecard adalah sebuah cara pandang baru bagaimana suatu organisasi akan dapat lebih baik lagi dikelola.Balanced scorecard merupakan bagian dari sistem manajemen strategis, yang perlu dirumuskan oleh setiap organisasi, agar dapat mencapai visi dan misinya secara efektif. Balanced scorecard memberikan prosedur bagaimana tujuan organisasi dirinci ke dalam sasaran-sasaran dalam berbagai perspektif secara lengkap, dengan ukuran-ukuran yang jelas. Balanced scorecardmerupakan mekanisme untuk membuat organisasi, termasuk organisasi pemerintah, berfokus pada strategi, karena penerapanbalanced scorecard memungkinkan semua unit dalam organisasi memberikan kontribusi secara terukur pada pelaksanan strategi organisasi. Balanced scorecard seyogyanya dikembangkan oleh setiap organisasi pemerintah untuk mempertajam perannya dalam menjalankan fungsi-fungsi pemerintahan, sehingga membedakannya dengan organisasi pemerintah lain. Tugas pengawasan oleh DPR terhadap pemerintah akan dipermudah jika instansi pemerintah memiliki strategi berbasis balanced scorecard. Perumusan balanced scorecard bukan suatu pekerjaan sekali jadi, melainkan tugas yang terus menerus, dengan setiap saat  ada proses penyempurnaan dan yang terpenting adalah ia dimanfaatkan untuk mencapai visi dan misi organisasi▪


[1]       Contoh-contoh strategi perusahaan swasta secara garis besar adalah antara lain: memperluas pasar, diversifikasi terpusat, integrasi horizontal, merjer, bertahan, likuidasi, downsizing.
[2]       Berbagai program komputer siap pakai sudah dikembangkan untuk mempermudah penyusunanbalanced scorecard, diantaranya: Dialog Strategy dari www.dialogsoftware.com.

4 komentar:

  1. Tiket Pesawat Murah Online, dapatkan segera di SELL TIKET Klik disini:
    selltiket.com
    Booking di SELLTIKET.COM aja!!!
    CEPAT,….TEPAT,….DAN HARGA TERJANGKAU!!!

    Ingin usaha menjadi agen tiket pesawat??
    Yang memiliki potensi penghasilan tanpa batas.
    Bergabung segera di agne.selltiket.com

    INFO LEBIH LANJUT HUBUNGI :
    No handphone :O81275049340
    PIN :D11EAC9F

    Segera Mendaftar Sebelum Terlambat. !!!

    BalasHapus
  2. FBS Indonesia Broker Terbaik – Dapatkan Banyak Kelebihan Trading Bersama FBS,bergabung sekarang juga dengan kami
    trading forex fbsindonesia.co.id
    -----------------
    Kelebihan Broker Forex FBS
    1. FBS MEMBERIKAN BONUS DEPOSIT HINGGA 100% SETIAP DEPOSIT ANDA
    2. SPREAD DIMULAI DARI 0 Dan
    3. DEPOSIT DAN PENARIKAN DANA MELALUI BANK LOKAL Indonesia dan banyak lagi yang lainya

    Buka akun anda di fbsindonesia.co.id
    -----------------
    Jika membutuhkan bantuan hubungi kami melalui :
    Tlp : 085364558922
    BBM : D04A8185

    BalasHapus